De HR strategie is zelden het probleem
De executie ervan wel.
Groeiende HR-ambities versus uitvoering
De meeste HR-teams weten precies wat er moet gebeuren. De strategische agenda is helder, de prioriteiten zijn bepaald en de urgentie wordt breed gedeeld. Toch blijven de vraagstukken die de meeste impact maken vaak liggen. Niet door een gebrek aan intentie, maar doordat de dagelijkse operatie de beschikbare tijd en aandacht al vroeg opslokt.
Bijna elke organisatie heeft een agenda voor verandering. De vraag is niet wat er moet gebeuren, maar waarom het dan toch blijft liggen.
Wanneer de HR agenda klopt maar de beweging uitblijft
Een voorbeeld daarvan is een project dat we hebben gedaan bij de Risse Groep. Daar was de ambitie helder: HR sterker positioneren binnen de organisatie en beter laten aansluiten op de toekomstvisie. De strategische richting was bepaald. Wat ontbrak, was iemand die die richting ook echt in beweging kon brengen, van binnenuit, met volledige focus op wat nodig was.
Juliette Bouman, HR&O projectspecialist bij REEF met ruim twintig jaar ervaring in organisatieontwikkeling en HR-transities, heeft de opdracht gekregen die ontwikkeling op gang te brengen. Wat ze aantrof, was een situatie die veel organisaties zullen herkennen: werkzaamheden waren sterk individueel ingericht, verantwoordelijkheden onduidelijk verdeeld en de samenwerking binnen het team was kwetsbaar geworden. Tegelijkertijd lagen er reële spanningen die het dagelijkse werk bemoeilijkten.
De strategische agenda was dus niet het probleem. De vraag was hoe je die agenda werkbaar maakt in een omgeving waar de operatie al het meeste vraagt van de mensen die er werken.
Niet adviseren, maar samen bouwen aan het HR beleid van de toekomst
Wat de aanpak van Juliette typeert is dat zij geen adviesrapport oplevert dat vervolgens in een la verdwijnt, maar zichtbaar aanwezig zijn in de organisatie en samenwerken aan verandering. Zoals ze het zelf verwoordt: “Je krijgt verandering alleen in beweging als je onderdeel bent van het team en samen kijkt naar wat nodig is.”
Via workshops, hei-sessies en gezamenlijke werksessies bracht ze het gesprek weer op gang. Ze hielp medewerkers reflecteren op hun rol, bracht meer structuur aan in processen en verantwoordelijkheden en maakte tegelijkertijd de behoeften vanuit andere delen van de organisatie inzichtelijk. Werkprocessen werden minder afhankelijk van individuele medewerkers. Een langdurig uitgevallen senior adviseur kon terugkeren. Stap voor stap ontstond meer rust en verbinding binnen het team.
Het resultaat was concreet: een strategisch P&O-beleid dat aansluit op de toekomstvisie van Risse Groep, een inrichtings- en formatieadvies voor de verdere ontwikkeling van de afdeling, en een fundament waarop de organisatie intern verder kon bouwen.
Wat dit patroon zo herkenbaar maakt in HR
De situatie bij Risse Groep is geen uitzondering. Vanuit REEF zien we bij opdrachtgevers regelmatig hetzelfde patroon: organisaties die weten waar ze naartoe willen, maar merken dat de weg ernaartoe vastloopt in de waan van de dag. Cultuurverandering, leiderschapsontwikkeling, organisatie transities: het zijn uitdagingen die vragen om focus en continuïteit, terwijl juist die twee dingen schaars zijn als het team al vol zit.
De valkuil is dan om te wachten tot er ruimte ontstaat. Maar die ruimte ontstaat niet vanzelf. Organisaties die hier doorheen breken, maken een bewuste keuze: ze halen iemand aan boord die het vraagstuk kent, die werkt met volledige focus en die verantwoordelijkheid neemt voor tastbaar resultaat. En die de kennis overdraagt en achterlaat, zodat de organisatie ook na afronding sterker achterblijft.
Dat vraagt tegelijkertijd de bereidheid om te erkennen dat tijdelijke versterking soms de meest effectieve manier is om structureel vooruit te komen. Niet als teken van zwakte, maar als bewuste keuze voor versnelling.
De juiste vraag stellen
Juliette verwoordt het scherp: haar kracht zit in het zichtbaar maken van waar je nu staat, waar je naartoe wilt en wat daarvoor nodig is. Vervolgens breng je samen die beweging op gang.
Dat is precies de vraag die HR-teams zichzelf vaker mogen stellen. Niet: wat staat er op de agenda? Maar: wat is er nodig om die agenda écht van de grond te krijgen? In ons artikel over Rolls-Royce zie je dat de HR-strategie zelden het probleem is. De uitvoering wel. Zeker als organisaties blijven denken in functies, afdelingen en hiërarchie, terwijl talent juist zichtbaar wordt in wat mensen kunnen, willen leren en wat zij tijdelijk kunnen bijdragen.
Daar maken onze projectspecialisten impact. Ze sluiten tijdelijk aan, brengen beweging en zorgen voor blijvende vooruitgang. Met een heldere aanpak vertalen we ambitie naar een concreet project, zetten we de juiste specialist in en sturen we op resultaat. Zo blijft HR-strategie geen plan op papier, maar wordt het werk dat vooruitgaat.
