Zoek Alle vacatures

Leiderschap in theorie en praktijk

door Leon Schaepkens

partner REEF personeel en organisatie: Leon SchaepkensLeiderschap wordt vaak als een oneliner verkocht. Een leider moet inspirerend zijn, visie hebben, coach zijn, etc. Wellicht toch interessant om de wetenschappelijke feiten over leiderschap kort te benoemen en te bezien wat dit betekent voor de praktijk.

 

Waarom belangstelling voor leiderschap
De verwachting is dat goed leiderschap de kans op betere prestaties van een team of organisatie vergroot. Vaak leidt dit dan ook tot een betere beloning. Evolutionair gezien zorgt de leider voor continuïteit van de groep, status, macht en bestaanszekerheid. De leider zorgt er eigenlijk voor dat onze angsten geen waarheid worden. O.a. daardoor krijgt een leider soms ook te veel macht en wordt zijn bijdrage overschat, zeker als het goed gaat.

Definitie leiderschap
Leiderschap is een set van activiteiten van een individu die formeel of informeel geselecteerd is, gericht op het sturen en coördineren van de activiteiten van de overige groepsleden met het oog op het realiseren van het doel waarvoor de groep gesteld is (Fieldler, 1995). Daarmee wordt ook impliciet al veel gezegd over wat nodig is om als organisatie succesvol te zijn. Ook kunnen vanuit deze definitie interessante vragen gesteld worden over zelfsturende teams.

Niveaus leiderschap
Het is goed om bij leiderschap een onderscheid te maken in 5 niveaus (Collins, 2001), te weten:
1. Het organiserende individu (organiseren van het eigen werk)
2. Een bijdragend teamlid (een teamgerichte medewerker)
3. De competente manager (organiseert groepsresultaat)
4. Een effectieve leider (visie, inspireert, geeft energie)
5. De bescheiden leider (duurzaam, zorgt voor constructieve relaties, juiste mensen, organiseert
    besluitvorming)

In de praktijk wordt vaak over niveau 4 gesproken. Maar niet iedere manager (niveau 3) hoeft visionair te zijn. Het is belangrijk om in de praktijk eerst met elkaar vast te stellen welk niveau van leiderschap aan de orde is. Dat heeft gevolgen voor bijvoorbeeld een selectieproces, de gewenste persoonlijke ontwikkeling en/of verwachtingen.

Wat levert een bijdrage aan leiderschap
Uit de literatuur blijkt duidelijk dat er geen dominante succesfactor is. Wel zijn er factoren die een bijdrage leveren. Te noemen zijn:
a. Persoonlijkheid (intelligentie, dominantie, zelfverzekerdheid, energie, kennis) en de uiting ervan in gedrag
    (Stogdill, 1974)
b. Taak- en mensgericht werken. Deze is vooral van belang voor niveau 3 (Fleishman, 1969)
c. Participatie en democratie. Een leider bemoeit zich met de groep (Gastil, 1994)
d. Transformationeel leiderschap. Een leider is dan inspirerend, heeft visie, is gevoelig voor de omgeving,
    geeft het goede voorbeeld (Conger, 2000)
e. Situationeel. Leiderschap hangt af van beschikbare tijd, type probleem, toewijding, etc. (Vroom & Jago,
    1988)

Een goede leider in de praktijk

Er is dus geen dominante succesfactor voor leiderschap. Bovenstaande factoren dragen wel bij aan leiderschap. Het ligt wel voor de hand om leiderschap te beoordelen aan de hand van de prestaties van de groep.

Het is aan te bevelen om in de praktijk eerst het gewenste leiderschapsniveau te bepalen. Zoek je bijvoorbeeld een manager (niveau 3),een leider (niveau 4) of juist een topbestuurder voor de onderneming belangrijk vindt (niveau 5). Daarna is de opdracht relevant. Wat verwachten wij van de leider? Die vraag is dan bepalend voor de eigenschappen die iemand moet bezitten. Dus niet altijd is een coach nodig. Bijvoorbeeld in een organisatie waar duidelijk gewenst is, kan een meer taakgerichte leider nodig zijn. Bij een niveau 3 leider kan gesteld worden dat een combinatie van taak-en mensgericht (duidelijkheid over taken, medewerkers begeleiden) bijdraagt aan het succes van een team.

Schaepkens, partner van REEFUit onderzoek blijkt verder dat niveau 5 leiders werken vanuit een eenvoudige visie, veel tijd besteden aan het vinden van de juiste mensen en gedisciplineerd werken aan het realiseren van de visie. Dat leidt zelfs tot excellente bedrijven (Collins, 2001).

Terug
Om deze website goed te laten functioneren maken we gebruik van cookies.
Bekijk ons cookiebeleid.