Zoek Alle vacatures

In het onbewuste deel van de organisatie ligt de sleutel om succesvol te veranderen

door Leon Schaepkens

partner REEF personeel en organisatie: Leon SchaepkensRuim 80% van alle organisatieveranderingen mislukt. De gewenste doelen worden niet bereikt, het duurt te lang, het kost te veel en/of er ontstaan conflicten. Een belangrijke reden hiervoor is dat een verandertraject vaak op een rationele manier aangepakt wordt. We overschatten kennelijk onze ratio als mens en gaan voorbij aan het feit dat ons gedrag voor 90 % op een onbewuste wijze tot stand komt en ook groepen en leiders hierop van invloed zijn.

In het verlengde van het bovenstaande is het verder van belang om te onderkennen dat een organisatie ooit in het verleden gestart is vanuit een bepaalde overtuiging en daarvoor mensen heeft geselecteerd. Deze basis (vaak ook de kracht van de organisatie) blijft voelbaar in een organisatie.

Ondanks deze kennis over gedrag en organisaties houden we toch vast aan een louter cognitieve benadering van organisatieverandering. Vragenlijsten, interviews en dergelijke worden ingezet om de problemen in kaart te brengen en tot oplossingen te komen. Vaak leidt dat tot een nieuwe missie, strategie, verandering van structuur, de start van een kwaliteitstraject, performancemanagement of zelfs een cultuurverandering. We denken daarmee het probleem opgelost te hebben, maar het is vaak slechts symptoombestrijding. Op een ander moment komt het probleem met andere symptomen weer terug. In het onbewuste deel van de organisatie ligt de sleutel om succesvol te veranderen.

Toegegeven. Ook zelf heb ik de afgelopen 15 jaar dit gedaan en tegelijk altijd (uit onvrede) gezocht naar betere oplossingen. Met hulp van de Open Universiteit en het Jungiaans Instituut is het gelukt om een methode te ontwikkelen die het mogelijk maak inzicht te krijgen in het onbewuste deel van de organisatie. De methode kenmerkt zich door een combinatie van een korte digitale associatie van 15 minuten en interviews met bijvoorbeeld het middelmanagement en directie.
Een voorbeeld. Bij een zorginstelling werd duidelijk dat de kracht van de organisatie (en dus van de mensen) zat in het bieden van zorg (lijkt zo logisch overigens). In de cultuur (gedrag) lag de focus echter op het worden van een marktpartij, werken met targets, sales, contractonderhandelingen en dergelijke. Het gevolg: ondergrondse acties van medewerkers om zorg te kunnen blijven bieden, een afnemende betrokkenheid van medewerkers en een hoog ziekteverzuim. Wat te doen? In plaats van nog meer nadruk te leggen op financiële processen en systemen luidt het devies nu teruggaan naar de oorspronkelijke kracht van de organisatie, te weten: zorg bieden. Hierover loopt nu het gesprek. Concreet gaat het dan over: hoe kunnen we zorg weer centraal stellen en tegelijk daarbij betrekken wat betekent dit voor financiën? Wat betekent dit voor leiderschap en aansturing van medewerkers? Hoe kunnen we tegelijk zorgen en efficiënt werken? Door terug te gaan naar de essentie van de organisatie ontstaat er nu nieuwe bezieling, creativiteit en ideeën. Op termijn moet blijken of ook het ziekteverzuim daalt en de resultaten verbeteren.

Een gemeente reorganiseert om zo de (digitale) dienstverlening te verbeteren en tot een andere manier van besturen te komen. Het leidt tot een krimp op de formatie, een andere structuur, een bestuursmodel en een dienstverleningsconcept. Rationele antwoorden die wel tot een efficiëntere organisatie leiden, maar niet het echte probleem aanpakt. Dat blijkt ook uit de gehouden interviews en de inzet van de associatieve test. De kracht van de organisatie is: een verantwoordelijke overheid die een echte binding wil met de gemeenschap. De praktijk is dat de burger helemaal niet in beeld is, iedereen is druk met van alles en de tijd gaat op aan incidenten. Er is geen echte binding is met de klant en ook een duidelijke vorm daarvoor ontbreekt. Dit leidt weer tot gebrek aan bezieling bij de medewerkers. Wat nu te doen?Schaepkens, partner van REEF Bestuur en medewerkers zijn nu met elkaar in gesprek en betrekken daar ook burgers bij met de volgende twee vragen: hoe willen we besturen voor en met de samenleving en hoe willen we omgaan met dienstverlening. Dit moet leiden tot nieuwe vormen van binding en nieuwe afspraken over verantwoordelijkheden en taken.

Terug
Om deze website goed te laten functioneren maken we gebruik van cookies. Bekijk ons cookiebeleid. Instellingen Direct Accepteren
sluiten