Zoek Alle vacatures

HR als belangrijke speler bij lean verandertrajecten

MSD Oss, producent van innovatieve geneesmiddelen, reorganiseerde twee jaar geleden haar productieafdeling ingrijpend. Dit werd besloten om competitief te blijven in de markt en de werkgelegenheid te garanderen. De directie zag daarbij noodzaak van actieve betrokkenheid van Human Resources. Mariëlle Kloth, zelfstandig HR-adviseur en mede-eigenaar van HR-adviesbureau voor het MKB ‘De Personeelskamer’, nam vanuit de HR-afdeling van MSD plaats in het lean-projectteam. Het team is verantwoordelijk voor het ontwerp van nieuwe processen, een nieuwe inrichting van de organisatie en een nieuw functiehuis. Vanwege het besef dat veel beslissingen van invloed zijn op de toekomst van mensen, speelt HR hier een belangrijke rol. ‘Implementatie van lean werken is durven, durven te veranderen’, zegt Mariëlle Kloth. MSD Oss is inmiddels 2 jaar op weg, viert de behaalde successen en blijft verbeteren.

 

Het Burning platform

Het proces startte in een gemarkeerde periode; MSD kondigde binnen de research een grootschalige reorganisatie aan; de onrust en media-aandacht in Oss was groter dan ooit. Het netwerk wereldwijd moest afslanken om competitief te blijven in de branche van de farmacie. Om bestaansrecht te behouden in Oss was de noodzaak tot verandering een feit. Geleid door de directeur Manufacturing als stabiele sponsor en een blackbelt-gecertifieerde projectmanager werd er afgetrapt. 1000 medewerkers, alle processen, alle afdelingen, lijn en staf gingen mee in de uitdaging om langs de leanmanagementfilosofie een verbeterd, stabiel, kostenverlagend en transparantere werkinrichting op te zetten.

Dit kan, aldus Mariëlle Kloth, alleen gerealiseerd worden als je in dit toekomstmodel borgt hoe je gemotiveerde medewerkers weet te binden en je een goede benutting van alle talenten weet te realiseren. In haar ogen ligt hier de essentie van de noodzaak voor een goed HR-beleid en instrumentarium dat aansluit bij de nieuwe organisatie.

 

Slagingskans vergroten - Mariëlle Kloth

Mariëlle KlothEen verandering waarbij de impact op het gedrag van mensen groot is, verloopt nooit perfect. Er zijn wel een aantal factoren die de succeskans vergroten.
•    Tijd en budget voor de begeleiding van de gedragsverandering loont
•    Projectteam, management en HR moeten altijd zuiver kunnen zijn in hun intenties en werkwijze
•    Eén boodschap naar medewerkers, met regelmaat gebracht
•    Eén sponsor met beslissingsbevoegdheid, senioriteit en een intrinsieke motivatie
•    De wetenschap dat elke verandering een aantal HR componenten raakt
•    Meten, Weten, bijsturen
•    Successen vieren



De tekentafel

De methode, het Merck-productiesysteem werd projectmatig uitgerold van de allereerste proces-tekening tot de implementatie in de organisatie. In deze periode werd een analyse gemaakt van de bestaande processen, werd bepaald waar de inefficiëntie zat en werden de toekomstige processen en organisatie-inrichting ontworpen en ter goedkeuring voorgelegd aan directie. Logische werkprocessen en een afgeslankte organisatiestructuur leidden tot een sterke vereenvoudiging van het functiehuis; in aantal en in de diversiteit van functieprofielen.

 

De implementatie

Oude functies vervielen, nieuwe functies ontstonden, wat leidde tot grootscheepse werving en selectie in een kort tijdsbestek. Voor medewerkers was dit een onrustige fase waarbij, zowel bij management als HR, de morele plicht gevoeld werd deze processen goed in te richten en tot uitvoer te brengen. Op projectmatige wijze zijn deze onderwerpen door samenwerking tussen het mobiliteitsbureau, het HR-team en de projectgroep recruitment opgepakt. Kennisdeling tussen betrokken partijen was eenvoudig met HR vertegenwoordigd in het projectteam aan de managementtafel. Er was betrokkenheid bij elkaars onderwerpen en men kon gebruik maken van elkaars kwaliteiten. HR trok samen met management op in een goede communicatie naar de ondernemersraad, een belangrijke speler in het toezien op de gang van zaken en het verkrijgen van goedkeuring voor deze reorganisatie. HR bereidde zich voor op de rol van changeagent; ze bleek een logische speler om zowel management als medewerker te coachen in hun nieuwe rol gedrag en verantwoordelijkheden.

 

On the site

Leanmanagement binnen de productie bracht ook voor de HR-organisatie verbetering. Zo is het onderhoud aan het nieuwe functiehuis veel minder arbeidsintensief en adopteerde HR dezelfde lean communicatiestructuur als de lijn. Het gevolg: minder vergadertijd, effectievere besluitvorming; snelle detectie van een probleem ten gunste van de oplossing en doorlooptijd.

 

De kracht van klein

Weliswaar onderging de productie een grootschalige kanteling van werken, ook de kleine stapjes, kaizens, leverden prachtige resultaten op in het verlagen van doorlooptijd, kosten of productie-verbetering. Betrokken medewerkers die hun kennis delen om in een kort tijdsbestek van een dag of aantal dagen op georganiseerde wijze tot aantoonbaar verbetering te komen. Het bracht energie bij mensen en vertrouwen in de nieuwe route. Lean werken is durven. We weten hoe sterk bestaande culturen zijn, hoe mensen gehecht zijn aan andere mensen, patronen en gewoonten. Weerstand is een gegeven, hoe je ermee omgaat als organisatie is een keuze, een vak. Mariëlle Kloth ervaarde en ervaart nog steeds dat mensen meer dan bereid zijn mee te denken en hard te werken op het moment dat je ze erkent in hun talent en motivatie. Als HR-adviseur kun je hierbij absoluut van betekenis zijn.

 

Het huisHet huis

Kenmerken van lean production zijn de vlakke hiërarchie, meer verantwoording en competentie aan de basis, het elimineren van verliezen, de verbeterde communicatie met klanten en met leveranciers en het concentreren op wat belangrijk is. Het Lean-productionsysteem wordt ook wel symbolisch aangeduid als een huis, dat op een stabiel fundament staat. Dit representeert de robuustheid van het systeem. Bovenop het fundament ligt de basis van het ‘lean-productionsysteem’ met een eenvoudige visuele sturing aan de ene kant (5-S) en een constant optimalisatieproces aan de andere kant (Kaizen). Bovenop deze basis staan twee pijlers. De eerste is de verbetering van het productieproces (Heijunka production leveling, Takt Time Pull flow en JIT - Just in time). De andere pijler bestaat uit het reageren op afwijkingen van het systeem (o.a.: Standard working). Samen resulteert dit in een kwalitatief productieproces met korte levertijden.


Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Ingrid Oerlemans: tel. 040 29 46 888 of via i.oerlemans@reefbv.nl.

Terug
Om deze website goed te laten functioneren maken we gebruik van cookies. Bekijk ons cookiebeleid. Instellingen Direct Accepteren
sluiten