Zoek Alle vacatures

Geconditioneerd gedrag bij organisatieverandering

Door: REEF / 24 oktober 2014 / Personeel en organisatie

Organisatieverandering lijkt vaak wel een slagveld. Iedereen schijnt last te hebben van het Pavlov-effect; je reageert automatisch op een situatie en dat iedere keer opnieuw. Wat maakt nu dat sommige medewerkers als ze ander werk moeten gaan doen opeens angstig en onzeker worden, zich terugtrekken of juist zich gaan verzetten tegen de gewenste verandering? Terwijl anderen juist direct willen beginnen, enthousiast zijn en zich ogenschijnlijk moeiteloos aanpassen. Dit heeft alles te maken met je eigen conditionering. Anders geformuleerd; iemand reageert op een gebeurtenis in het nu omdat hij of zij een ervaring uit het verleden (on)bewust herkent en zich wil beschermen tegen de daarbij behorende negatieve gevoelens zoals: zich afgewezen, minderwaardig, alleen, onmachtig of schuldig voelen. Kunnen we ontsnappen aan deze conditionering (in je werk)? Dat kan (vaak wel). Maar het vraagt om een andere houding van jezelf en een andere manier van het organiseren van een verandering.  Projectie en afweer; zelfanalyse

Leon Schaepkens | partner REEF personeel en organisatieEen eerste belangrijke stap is dat je bij jezelf gaat herkennen op welke situaties je reageert (associatie) en wat je dan vervolgens inzet (afweer) om geen rot gevoel te krijgen. Een voorbeeld. Je vindt het vreselijk als je leidinggevende altijd zegt dat je iets moet doen. Zodra hij dat doet, zeker in stressvolle situaties, ben je boos, maar je zegt niets, werk je veel te lang door en vermijd je zo veel mogelijk het contact met hem. Door het doen van een zelfanalyse kom je erachter dat je dit gedrag vaker vertoont en het ontstaan is omdat je vader ook een bepaalde mate van dominantie had. Ook biologisch gebeurd er van alles. De associatie leidt tot het activeren van een bepaald neuronennetwerk in je brein en de daarbij behorende emoties middels de aanmaak van neuropeptiden (een chemisch stofje) wat van invloed is hoe jij je geestelijk en lichamelijk voelt. Wat kan ik daar nu mee? Door je projecties, oorzaak en afweermechanismen te kennen, gaat in eerste instantie de psychische druk er wat vanaf. Je weet dat jouw gevoelens en gedrag niets me je baas te maken hebben, maar met je eigen beleving uit het verleden. Maar hoe kan je dan anders met je leidinggevende omgaan? De kunst is nu om, ondanks het aanwezige rotte gevoel, je niet af te weren. Daar voel jij je niet beter door en ook het werk leidt er onder. Wanneer je nu gedrag inzet dat past bij je talent is er mee kans op zakelijk succes en een beter gevoel. Stel je kunt goed communiceren. Dan zet je de dialoog als instrument in om duidelijk te maken waarom je anders tegen een opgelegde verandering aankijkt. Mogelijk ontstaat er dan een gesprek over die gewenste verandering. Ik hoor u nu denken: “ja, maar de leidinggevende doet toch wat hij wil”. Dat is maar de vraag. Als je automatisch projecteert en afweert, verandert er nooit iets. Lukt het u om  ander gedrag in te zetten, dan is er meer kans op succes en een beter gevoel. Zo leert u in ieder geval uw “gevoel” te gebruiken als een scharnierpunt voor je handelen. Het gevoel verandert daardoor nog niet, maar dat is een ander verhaal. Lukt dit altijd. Nee, het hangt af van iemands persoonlijke geestelijke conditie en kracht. Een andere makkelijke en tegelijk moeilijke methode is: heb aandacht in het hier en nu. Als je aandacht hebt, kun je niet denken en is er geen ruimte om geconditioneerd te handelen. Dat biedt ruimte in je hoofd en het bevordert ook de creativiteit.

Organiseren van veranderingen Het bovenstaande laat duidelijk zien dat veranderingen implementeren per definitie moeilijk is. Leidinggevende en medewerkers brengen namelijk allemaal hun eigen bagage mee. Dan allemaal maar aan de psychoanalyse? Nee, jezelf leren kennen is altijd nuttig, maar niet altijd haalbaar en nodig in een werksituatie. Wat kan wel makkelijk gedaan worden?
•Breng de ongeschreven regels van de organisatie in beeld in relatie tot de geschreven regels door bijvoorbeeld te observeren. Stel de organisatie stuurt op resultaat door individueel doelen te stellen. Onderzoek dan wat dit met medewerkers doet. Zijn ze daardoor (te) competitief? manipuleren ze mensen of cijfers? Roddelen ze over hun baas? Werken ze te hard? Is iedereen gehaast? Is er weinig oog voor teamgenoten? Willen ze eigenlijk liever teamgericht werken? Dit geeft al een aardig beeld hoe medewerkers omgaan met zichzelf en anderen. Door de geschreven en ongeschreven werkelijkheid te vergelijken, kan beter geïntervenieerd worden. De geschreven regels worden wellicht aangepast door te werken met teamtargets. Of als samenwerking de onbenutte natuurlijke kracht lijkt te zijn van de organisatie benoem dit dan tot kernwaarde die instrumenteel en door leidinggevende stimulerend wordt ingezet
•Maak een zelfanalyse van de leidinggevenden. Vaststaat dat zij door hun positie invloed uitoefenen op mensen. Het is goed als zij hun eigen projecties, afweer en talenten kennen en er in de omgang met hun medewerkers mee leren omgaan
•Betrek medewerkers bij de veranderingen. Dus geen “tekentafel-uitrol-methode” inzetten. Dat werkt vaak averechts. Als medewerkers betrokken worden bij een verandering, voelen zij waardering en is er meer bereidheid mee te doen
•Stuur op de samenstelling van groepen van medewerkers die onderdelen van de verandering uitwerken. Zet voor- en tegenstanders bij elkaar, stimuleer discussie in de groep e.d. zodat beïnvloeding ontstaat
•Stimuleer zelfanalyse bij medewerkers
•Bevorder de kwaliteit van de besluitvorming in teams. Introduceer een heldere vergaderstructuur, stimuleer gerichte discussie, zoek niet naar schuldigen maar naar de beste oplossing
•Geef medewerkers handelingsruimte binnen een duidelijk kader
•Hanteer een eenvoudige visie gebaseerd op het talent, de passie en de economische motor van de organisatie. Medewerkers weten dan (cognitief) waar ze voor moeten gaan. Dat stimuleert
Partner REEF: Schaepkens
Uit onderzoek blijkt dat de bovenstaande interventies  meer mogelijk maken in de praktijk dan we denken en dat daarmee ook de kans op negatieve associaties kleiner wordt. Lees het volledige artikel op de site van Schaepkens.

Terug
Om deze website goed te laten functioneren maken we gebruik van cookies.
Bekijk ons cookiebeleid.