Zoek Alle vacatures

Een verandering organiseren is een vak apart

Door: REEF / 11 juli 2014 / Personeel en organisatie

door Leon Schaepkens

Tot mijn spijt heb ik de afgelopen jaren moeten constateren dat bij reorganisatie, fusies e.d. de kennis over hoe te veranderen vaak ontbreekt bij het management van een organisatie. Wat valt op en wat kan geleerd worden? 

Wat ik vaak constateer, is dat in veel gevallen gewoon direct begonnen wordt met een verandering op basis van bijvoorbeeld een bestuurlijk-politieke opdracht of een wettelijke maatregel. Te weinig wordt eerst doordacht stilgestaan bij het probleem, het doel, het veranderteam, de veranderstrategie en/of het verandervermogen. Door deze zaken niet goed te bespreken, ontstaan verkeerde verwachtingen bij medewerkers en/of bij het bestuur, wordt het verkeerde probleem opgelost, zijn medewerkers niet voldoende betrokken en/of gaan niet de juiste medewerkers de verandering trekken. Door hier juist wel aandacht aan te besteden, ontstaat er meer duidelijkheid over het probleem, het gewenste einddoel, de beleving van vakmensen bij het probleem en einddoel en de bijdrage die zij kunnen leveren. Discussies over weerstand, "ze willen niet", etc. komen dan in een ander daglicht te staan. Per definitie denken en voelen medewerkers nou eenmaal anders over problemen en doelen. Ook vooraf nadenken over "wie zit er in het veranderteam" is lonend. Diversiteit en de juiste vakkennis zijn nodig om de verandering in goede banen te leiden. Een simpel voorbeeld. Het betrekken van een personeelsadviseur, jurist, financieel adviseur en communicatieadviseur kan leiden tot slimme ideeën over structureel bezuinigen, het vermijden van juridische fouten, personeel perspectief bieden en de juiste toon aanslaan naar de medewerkers en andere stakeholders. Een niet kloppende of niet goed gemotiveerde brief over bijvoorbeeld een plaatsing frustreert enorm. Medewerkers ervaren dit als procedure onrechtvaardigheid hetgeen inhoudelijk vaak niet meer goed te maken is.

Daarnaast wordt een verandering vaak te rationeel en te ontwerpgericht benaderd. Ik memoreerde hierboven al dat weinig gedaan wordt met de beleving in een organisatie. Dat is jammer. Stel de directie wil meer sturing op individueel resultaat en gaat niet in op wat medewerkers daarbij beleven, dan is de kans groot dat ongewenste neveneffecten ontstaan door bijvoorbeeld angst zoals collega's minder helpen e.d. Juist door er aandacht aan te besteden, kan beter invulling gegeven worden aan dat gewenste veranderdoel of kan de implementatie anders geschieden. Het is dus nuttig en wenselijk dat het management meer werkt met gedrag en beleving van mensen en groepen zowel in de analyse- als de uitvoeringsfase.

Een andere aspect dat om aandacht vaagt is het werken met een doordacht uitvoeringsplan waarbij rekening gehouden wordt met het einddoel, tussendoelen, betrokkenheid van medewerkers, communicatie en medezeggenschap. Ik maak mee dat bestuurders vanaf de aftrap al ruzie hebben met bijvoorbeeld een OR. Dat bemoeilijk het traject zeer.

Tot slot. Ondanks dat er nog meer te noemen is, wil ik graag integer handelen benoemen als een belangrijk voorspeller om succesvol zijn. Bestuur, OR,schaepkens medewerkers hebben uiteindelijk liever dat problemen, fouten e.d.eerlijk benoemd worden. Dan kan er wat aan gedaan worden. Die houding leidt vaker tot samenwerking bij een verandering dan manipulatie e.d. Goed voorbeeld doet volgen. Leiders die zich hier bewust van zijn, kunnen daarmee hun voordeel doen, ondanks hun eigen angsten en onzekerheden.

Terug
Om deze website goed te laten functioneren maken we gebruik van cookies. Bekijk ons cookiebeleid. Instellingen Direct Accepteren
sluiten